Длительность книги 7 ч. 04 мин.
2019 год
Мы – то, что мы делаем. Как строить культуру в компании
О книге
Яркая книга о корпоративной культуре от известного инвестора Бена Хоровица. Автор обращается к истории нетривиальных организаций и проводит параллели с современными всемирно известными компаниями.
Бен Хоровиц – бизнесмен, инвестор, блоггер, писатель. Соучредитель и генеральный партнер венчурной компании Andreessen Horowitz, вложившей средства в Airbnb, Facebook, Pinterest, Twitter и другие компании. Бен ведет блог, который читают 10 миллионов человек.
В 1999 году совместно со своими партнерами основал компанию Loudcloud, которая предлагала хостинг приложений услуг для корпоративных и интернет-клиентов, таких как Ford Motor Company, Nike, Inc., Gannett Company, News Corporation. В 2002 году компания была трансформирована в софтверную компанию Opsware, в которой Бен был президентом и исполнительным директором. В 2007 году Opsware приобрела компания Hewlett-Packard за $ 1,6 млрд.
Автор книги «Легко не будет», в которой он рассказывает, как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов. В книге он рассказывает о своем опыте построения стартапов. Его рекомендации касаются и сложных проблем, о которых обычно не рассказывают в бизнес-школах: в частности трудных моральных решений. Например, как себя вести, если приходится увольнять из компаний близкого друга; как нанимать человека, который работает в компании, принадлежащей вашему другу; почему «хороший человек» еще не значит «хороший работник» и что с этим делать.
Главный инсайт сидит в самом названии. Лидерство проявляется в первую очередь в регулярно выполняемых действиях, а не во врожденной харизме, таланте манипулировать или способности красиво и вдохновенно говорить, удерживая внимание толпы. Регулярно выполняемые действия, как некие обязательные бизнес-процессы руководителя, вот, в чём проявляется истинный лидер, рядом с которым расцветают таланты других людей, рядом с которым создаются гении и другие лидеры. В книге много кейсов и живых историй, которые облегчают понимание и осознание роли и функций лидера. Рекомендую к прочтению!
Артык Кузьмин, короче всё банально: делать для сотрудника издержки желаемого поведения минимальными (эргономика, доступ к руководителю, помощь в личных делах и т.д.), а вредного – максимальными (лишение "пряников", а то и меры по ТК).
Аналоги:
"Мама, я тимлид!" Перескокова,
сверх коротко – "Одноминутный менеджер" Спенсер Джонсон,
пошаговое описания дня менеджера – "Мозг" Рок (дополнят – "Либертарианство" Бергланд и Боуз).
Про ЗОЖ:
"Набор инструментов при депрессии" Кнаус, Корб и др.,
"Комплекс Умный позвоночник" Борщенко,
"Очаровательный кишечник" Эндерс,
"Диетология" Барановский (хотя бы "Sapiens на диете" Понцер или "Веганы против мясоедов" Гичев),
"Микробы" Сакс,
"Рациональный оптимист" (экология) и "Секс и эволюция" Мэтт Ридли,
"Антропология пола" Бутовская,
"Мальчик – отец мужчины" Кон.
Интересная книга о построении, поддержании и пропаганде корпоративной культуры. Приведены много различных примеров из истории, из которых особенно понравились рассуждения про японских самураев. "Почему же у них получилось выстроить такую самобытную культуру" спрашивает автор. "Потому что они последовательны и аккуратны" отвечает он на свой вопрос. При этом начисто упускает, что самураев в пределе было не более 2% от населения и всех остальных они резали за любую провинность. Естественно, культура основанная на страхе смерти за несколько столетий вполне себе состоялась. Книга в основном полезна для развития общего представления о странах, народах и крупных корпорациях.
Очень классная книга) много примеров плохой культуры, что очень ценно! Для меня по ценность как Принципы Рэя Далио. О многом заставляет задуматься в построении компании
О том, как важно быть последовательным и конгруэнтным. Нет однозначно хороших или плохих установок, есть усиливающие и ослабляющие. И для разных культур они разные
Полезная книга! Больше всего зацепила мысль что дела, а не слова реально влияют на культуру. И мысль про то, что долгосрочные цели как правило важнее короткосрочных, несмотря на сложности в моменте.
именно его инженеры – то есть земледельцы – изобретали продукцию и развивали бизнес. Так что Fairchild Semiconductor пошла другим путем. Все сотрудники должны были появляться на работе не позже восьми утра, и ранним пташкам доставалось лучшее место на парковке. Компания располагалась в Сан-Хосе, в здании склада, где у каждого было свое отгороженное рабочее место и никто не носил пиджаки и галстуки. Нойс не нанимал профессиональных менеджеров. Он считал: «Коучинг, а не управление, – важнейшее кач
Оптимальный способ понять свою культуру – не обращаться к менеджерам, а взглянуть на поведение новых сотрудников. Какое поведение, по их мнению, поможет им вписаться в коллектив, выжить и преуспеть? Это и есть культура вашей компании. Пусть ваши менеджеры зададут эти вопросы новым сотрудникам напрямую в конце их первой недели работы. И обязательно спросите о негативной стороне – о принципах и методах работы, которые вызвали у них недоумение и дискомфорт. Спросите, чем это отличается от других ко
Культура эффективна, только если лидер принимает в ней активное (и заметное) участие и отстаивает ее принципы
качество нашей жизни зависит от качества вопросов, которые мы задаем себе. Если вы спросите себя: «Почему я такой толстый?», то мозг ответит: «Потому что я глупый и начисто лишен самоконтроля». Роббинс утверждает, что если задать плохой вопрос, то ответ тоже будет плохим, и жизнь вы проживете плохую. Но если спросить: «Как использовать мои многочисленные ресурсы, чтобы привести себя в отличную форму?», то мозг ответит: «Буду правильно питаться, заниматься спортом, как профессиональный спортсмен, и доживу до ста двадцати».
Отзывы, 19 отзывов19